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B2Bマーケの会議体を考える

マーケティングに限らず、会議体をどのように設計・運営するのかは組織で仕事をする以上、とっても重要な要素だと感じます。今回は、完璧にフレームワーク化しないまでも、これまで経験してきた会議体をどんどん箇条書き的に書き出してみて、少しでも皆様の参考になればと考えます。私の職場は外資系IT企業の日本法人ですので、そんな文脈を前提に参照頂ければ、です。
 

■戦略会議x長期

 

●年次予算会議

 
翌年度の予算計画を確認していきます。大枠として、翌年度の営業戦略・GTMが共有され、各地域の仮予算を元に地域のマーケティングプランを策定していきます。外資系ではBig Betsと呼び方をしますが、大規模なキャンペーン、例えば、展示会、年次イベント等をマッピングしていきます。また、この際にグローバル・キャンペーンと地域独自で行うローカル・キャンペーンの整合性、すなわち、実施内容や時期の重複度合いを確認していきます。
 
営業の戦略・GTMが前年度から大幅に変更されない限り、前年度のマーケティング・キャンペーンのパフォーマンスを軸に継続すること、停止すること、拡大することなどを整理します。追加的に市場・競合・自社の変化を踏まえて、追加施策を考えます。例えば、新製品のLaunchに伴うキャンペーン、市場の後退期には競合置換えキャンペーンなどを考慮したりします。
 
年次予算会議は、地域のマーケヘッドと本社、または本社レポートの地域束ねるマーケヘッドの間でコミュニケーションされます。また、年次計画に関して、営業部隊とのシンクを行っていきます。策定段階で営業からのインプットをもらう、仮案段階で営業からのフィードバックを取っていくのが望ましいです。
 

●四半期ベース・ミーティング

 
年次計画を元に四半期ベースで計画、実行を確認するミーティングです。で、2つの会議体に分かれます。まずは地域(例えば、日本)でのミーティング、そして、複数の地域をまとめての会議体です。
 
地域内でのミーティングでは、直近の四半期のPRやキャンペーン施策のレビューを行うとともに、年次計画で策定されたキャンペーンの具体化、詳細の落とし込みを行っていきます。地域内の各マーケティング機能別に、プロダクトマーケであれば製品ロードマップ、フィールドマーケティングはキャンペーン施策、広報はPRカレンダーなどを共有するとともに各機能間での連携・連動を高めていきます。
 
複数の地域にまとまった会議体では、ざっくりと各地域のキャンペーン施策を共有し、グローバルキャンペーンとのコンフリクトなどを確認します。併せて、施策に関するベストプラクティス(ハイライト、ローライト、改善点)を共有することで本社側のグローバルキャンペーン企画へのインプットとすることとあります。
 
地域内、地域集合のいずれの会議体においても、組織の成熟度、マーケ施策の変化の強弱の要否にもよりますが、併せて、ブレインストーミングを行うことがあります。例えば、キャンペーン施策とは別にマーケティングのデータベースをどうすべきか、ナーチャリングどうすべきか、など中長期、インフラ的な課題を議論することがあります。
 

■戦術実行 x 短期

 

●週次ミーティング

 
四半期計画で予定された施策の進捗、実行をひたすら確認する場として、地域部隊内での週次ミーティングを実施します。施策によっては、当然、週次ミーティング外で定期・アドホックなミーティングをそのワークグループごとに実施しますが、週次ミーティングで各ファンクションを実施していることを共有し、ナレッジ共有、フィードバックを得る場となります。
 
週次ミーティングに限らずですが、各ファンクションのレポーティング内容に関しては標準化しておくのが望ましいです。キャンペーン施策であれば、レスポンス、MQL、創出パイプライン目標や進捗など、どんどん定型化し、ミーティングではその共通理解を元にレビュー、計画を徹する感じが良いです。その為、例えば、週次ミーティングとは別で週次のレポートを提出させ、そのレポートをもとに次の週次ミーティングで確認するといったサイクルが良いです。
 

■組織・キャリア育成系

 
上記のミーティングは企画・実行系ですが、一方で各組織メンバーとのキャリア、モチベーションを管理する為の会議体も考慮が必要です。恐らく、どの会社でも年次での人事評価はすると思いますが、個人的な経験でいえば、3ヶ月単位でのMBO、年次目標の四半期での落とし込みでレビューする場、そして、MBOの進捗確認含めた月次での1 on 1 ミーティングはあった方が良いように思います。
 
マーケティングの場合、テクノロジーの変化も激しいですから、2-3年での転職は外資系ではあたり前です。転職して1年経つと、次のことを考え始めるわけです。このサイクルではキャリアのレビュー、支援などを話し合う場が年に1回の人事評価では圧倒的に足りません。3ヶ月単位のMBOを結果系の確認ですので、キャリア、モチベーション、MBOを達成するためのフィードバックについて、やはり、月次でフォローが望ましいように思います。
 
最近読んだ本 Googleの人事トップによる書籍「ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える」でも、良いマネージャーとはキャリア相談、フィードバックを的確に行えることとされているので、戦略策定→戦略実行と併せて、組織・キャリア育成系のミーティングをきっちり意識するのが良いように再認識しました。